几乎所有企业都是从家族式企业起步的，在家纺行业家族企业也占据着相当的比例，但只有那些能成功驾驭这种所有制形式的家族式企业才能世代延续、经久不衰。

面对越来越激烈的行业竞争，家纺圈里的家族式企业要获得成功，需要完成大量复杂、广泛且无止境的工作。然而，事实表明，这种努力不论对于家族、企业、中国家纺行业还是整个社会，都是十分值得的。

家族纺企面临的问题

业内很多家纺企业都是从小作坊开始起步，进而成长为民营企业，所以现在绝大多数家纺企业是家族式企业，其中以“夫妻档”或“兄弟连”的方式居多，追溯家纺业内的两大巨头罗莱和富安娜的发家史也不例外：罗莱家纺薛伟成父子、富安娜家纺林国芳夫妇，而且他们也都曾在福布斯中国富豪榜中榜上有名。

但是在当今家纺市场白热化的竞争形势下，“家族型”家纺企业的弊端逐渐显现出来，“家族型”家纺企业也遇到了很多的发展瓶颈，那家族型家纺企业还能走多远？该如何发展呢？

家族式企业只是一个阶段性的做法，企业发展都是一个从小到大，从弱到强的过程，发展到一定程度，就会变成社会型、公众型企业，这是一种必然趋势。用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。

在创业初期，家族企业规模小，核心成员基本上是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理可以保证家族企业顺利运转。当企业发展成为社会型、公众型企业时，就会不可避免地在管理过程中遇到发展瓶颈，如：管理官僚化、人才机制不科学、股权不清晰、决策程序不科学、组织机制障碍、缺乏良好的企业文化等问题。

家族型家纺企业较之于其他企业来说发展通常会比较慢，在摆脱了生存期之后，往往会陷入营销僵局。家族型家纺企业为何会陷入发展、营销的困顿当中而不能自已？什么原因导致了家族型企业频频陷入窘境？只有追溯问题本源才能找到解决方法。下面我们用三个效应来分析：

1、温水青蛙效应

很多家族型的家纺企业利用中国改革开放的大好时机，顺风顺水地完成了第一桶金的积累，在那个产品供不应求的时代，谁能把产品生产出来，谁就能够挣钱，也许是挣钱太顺了，很多家纺企业主从没有考虑过“寒冬”的到来，中国经济软着陆由热到冷，让很多家族型企业慢慢就成了“温水里的青蛙”：对外部的市场了解太少，又缺乏与时俱进的观念，缺乏新兴营销意识。

2、兔死狗烹效应

家族型企业由于自身管理层的局限性，在这种企业中，一般身居要职的都是自己的亲戚，甚至很多企业主会想尽各种办法，将和自己一起打拼市场的功臣一个个拉下马，就犹如春秋战国时期勾践杀文种，汉朝刘邦贬韩信一般“兔死狗烹”。对于家族型企业来说，合理优化和整顿管理体系是一件很重要的事。

3、守株待兔效应

市场的变化可谓是日新月异的，只有紧紧抓住市场变化的步伐才能突破发展的瓶颈，但大多数家族型家纺企业由于管理体制陈旧，战略思想老化，团队管理缺乏科学性而导致固步自封，妄想着坐等市场变暖，殊不知，市场竞争犹如逆水行舟，不进则退。市场是做出来的而不是等出来的，主动出击才能赢得广阔的天地。

经典案例 南方寝饰所有权与经营权分离

“所谓把握发展关键脉搏，在我看来归于一个字‘变’。企业只有不断地变化、创新、发展，把握时代发展脉搏，才能立于不败之地。”南方寝饰总经理谢安成说，品牌只有不断改变，才能永远处于时代前端，成为消费者心中不变的时尚奇葩。南方寝饰的人才任用制度或许可以为由家族企业成长起来的家纺企业一些启发。

算起来，从1981年创办至今，南方寝饰已经历了两次迁徙：第一次是1999年，从马岙迁到瑞安经济开发区。谢安成对于初到开发区的视野顿开依然记忆犹新，那一次的搬迁，也成为这家早前的家族式企业开始建立现代化企业管理模式的开始。

2004年，对谢安成来说非比寻常，他用自己的股权作担保，换得企业的经营权，一年为期，如果业绩不增长，他将用自己的股权赔偿经营损失。当年立下的军令状此后成为业界的佳话，但彼时承受的压力也只有谢安成甘苦自知。值得欣慰的是，任用职业经理人，招聘年轻人担纲重要岗位，谢安成用一年实现业绩翻番，也使南方寝饰摘掉了家族企业的帽子，实现了所有权与经营权的分离，这也奠定了南方寝饰打造中国知名家纺品牌的根基。

企业常在第一代领导人退下火线的时候出问题，主要是因为没有把拥有权及管理权分开来传承，而是妄图把两者混在一起，都由家族成员一并承继，徒然增加了承继的难度。在传承过程中，产权清晰是第一位。目前家族企业产生纠纷的根本原因，实际上都是产权纠纷。产权不清就会导致权利分配不清、权责不明，就会因此而引发种种矛盾。

家族继承人&职业经理人

调查数据表明：世界范围内80％以上的企业属于家族企业，世界500强中有40％由家庭所有或经营。在中国，民营企业中的家族化管理更是一个无法忽视的现象，很多民营企业家很早就开始刻意培养自己的孩子“子承父业”，并且不乏成功的个案。但并不是所有的民营企业家都有这样的“幸运”，他们的孩子或是才干不够，或是兴趣不同，或是其他的原因，未必能肩负掌舵的重担。在不勉为其难的前提下，如何让企业薪火相传实在是个问题。在这样的背景下，选择优秀的职业经理人来代为经营管理，应该是明智的选择。

从“一见钟情”到互相猜疑，再到不欢而散，似乎已成为国内职业经理人必须面对的三部曲。曾有人用“相互戒备、同床异梦、不断博弈、信用脆弱”这16个字来形容出资人和职业经理人的关系，虽然有尖刻之嫌，但在很多情况下倒也形象贴切。经济学家钟朋荣有过“父母阿姨论”：如果把企业比做自己的“小孩”，职业经理人就好比阿姨，自己的“小孩”自己照顾是最放心的。

根据中国民（私）营经济研究会家族企业研究课题组曾发布的首份《中国家族企业发展报告》显示，多数家族企业处于所有权与控制权相统一的状态，公司总裁、总经理主要由企业主本人及家族成员担任。在本次调查中，仅有253家受访家族企业（约占调查总数的7.9%）的总裁或总经理由职业经理人担任。

这些家族企业在“家族企业聘用职业经理人原因”（多选）的一项调查中，有65.9%（1054家）的企业认为是由于“企业规模化或多元化发展的需求”；“家族中找不到合适的人才”有435家，占27.2%；还有23%的家族企业因为希望“摆脱家族管理”。

调查表明，如果可以聘任职业经理人担任总裁或总经理，家族企业愿意给予职业经理人2.1%的企业股份，这意味着，部分家族企业已经能够接受给职业经理人一定程度的股权激励。

由此可见，受访企业很矛盾，随着企业越做越大，最初全身心打天下的家人面临着能力不够的发展瓶颈，但聘用职业经理人又心存顾虑。“关键在于家族企业如何善待外来的职业经理人。”陈凌说，他在做调研中印象最深的是为李锦记企业工作到70岁的“家族事务总监” 黄秉玉，被他称为“不是自家人的自家人”。他认为会有越来越多的家族企业需要职业经理人，因为家族成员不能提供企业发展所需要的所有人才。

结语

老板和职业经理人两者在企业中承受的风险程度、对行业发展趋势的判断的高度以及对公司的感情程度都不同，由此在许多方面的思考方法和决策方向有一定差异，职业经理人要深刻了解这种差异并积极面对，从差异中找出共同点，坚持老板是主，自己是仆的心态，多从老板角度思考，融合自己的专业，启动自己的沟通技巧完成共同的目标。

经典案例 罗莱家纺家族式事业经理人制

“家族制”管理模式已成为我国经济一道亮丽的风景线。有这么一家企业，在肯定“家族制”的优势和剔除其劣势的同时，通过创造式地嫁接职业经理人制度，演绎了一种复合式的“家族式事业经理人制”：把家族成员当职业经理人使用，职业经理人一旦变成了事业经理人，则可享受家族成员的持股待遇，变成真正意义上的家族成员。

这家企业也由此创造了高管及渠道商的众多创富和管理神话。这家企业就是2009年9月10日在深交所A股上市的家纺行业龙头——罗莱家纺。

在发展的过程中，薛氏兄弟不断告诉自己，“相信有比自己强的人，心态要开放，就要相信合作者，这样才可以做大做强”。 于是，他们主动请技术专家参与管理，主动培养一线员工，企业内不能解决的问题，还大胆请外界专业机构参与。

“必须先要革自己的命，打破以前的既有成绩，才能破旧立新”。于是在2000年，薛氏兄弟又作出惊人之举，把总部搬迁到上海。

与此同时，为了跟上形势的发展，薛氏兄弟又再次“革掉自己的命”，放下多年的草根实践，跑到中欧攻读EMBA，并由此开始吸纳在中欧就读的宝洁等世界500强的中高管加盟罗莱。为了真正建立职业经理人的事业氛围和环境，薛氏兄弟还赶跑了双方的太太，尽管她们也非常敬业和专业；薛氏兄弟也逼着自己不再似以往那般事必亲为，经营与管理开始大部分交托给职业人士和专业人员。

上市之后，罗莱的部分员工不仅进入了高管层，还成为罗莱股东。薛伟成表示，未来将会有更多的员工成为罗莱股东，自己和薛家成员，今后将逐步稀释控制的股权，让更多人分享阳光财富，解决后顾之忧，真正为事业而活。

这些以市场、专业和分享为导向的制度，带领着罗莱从一个小的家族企业，变身为一个大的现代企业，并朝着世界级企业前进。正是这样，罗莱由家族式企业向制度化企业转变，向市场化靠拢，走出了一条家族式事业经理人制度的成功之路。

家族企业走向企业家族

上文列举的这些问题归根结底就是要解决家族企业的内部矛盾，即如何解决家纺家族企业走向企业家族的问题。家族企业走向企业家族必须对企业进行治理，可从以下几个方面着手：

（一）清晰诊断企业生命周期

家族企业存活下来不容易，据息：国外家族企业的平均寿命为24年，中国家族式企业寿命更短，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。

中国企业为什么都喜欢倡导建百年品牌、百年企业？那是因为中国没有很多长寿企业。决定家族式企业发展命运不是靠高效的管理机制，而是企业的掌舵人。一旦掌舵人的方向不准确，定位不明确，企业走进深渊，长寿之路从何谈起？家族式家纺企业当务之急应是认清企业现状，把握企业的脉搏，一定要建成企业家族而不是家族企业，这样才能规划和延长企业生命周期。

（二）制定科学的人才战略

当家族企业做大做强之后，企业成长过快，管理复杂化，企业高级人才需求增多，急需引进职业经理人，仅靠家族成员的管理显然力所不能及，企业的最高领导职位由原来的家族成员出任变为聘请能者胜任，这时企业最稀缺的不是货币资本而是人力资本。

家族企业在“去家族化”向社会型企业转变时，必须对企业领导班子进行改革，一定要明确用人机制，理顺用人观念，要任人唯贤而不能任人唯亲，引进高素质人才，务必打破家族企业因人设岗的风气，制定因岗聘人的机制，完成从小企业向大企业、由人情公司向制度公司的过渡，从感性化管理向科学化、制度化管理的过渡，合理解决家长权威、亲情原则的家庭伦理与科学人才管理机制之间的尖锐矛盾。

（三）制定先进的经营管理战略

家族式企业最大的矛盾就是经营权与所有权之间的矛盾。家纺家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈高度的二者合一。家族企业要把“企业利益”放在“家族利益”之上，“家族企业”应该向创新型的“企业家族”转变。如何进行科学合理的分离，由原来的血缘或姻亲关系的家族成员拥有权进行公司股份制改革，家族企业一旦存活下来一定要考虑合理的股权安排问题，打破传统的家族企业以经营权为核心的经营机制。设立董事会、设监事会、股东大会；设置审计、报酬、行政、人力资源、财金、战略规划委员会等专门机构。

在未来前进的道路上，家族企业将面临更加严峻的挑战，如：家族企业走向国际化，接受全球市场竞争，企业接班人问题等，都是企业的重大问题。希望家纺行业也能打造出一批最具中国特色的企业家族。

　经典案例 盛宇家纺现代“企业家族”

1996年3月，曾上教独资创办苍南县盛宇纺织羽绒制品厂，走上专业化家纺产品经营之路。此时，国内纺织品行业已经形成战国七雄纷争天下的局面。风云激荡，大浪淘沙，一批曾经叱咤风云的家纺大鳄在激战中销声匿迹。

中国的市场潜力无疑是巨大的，1999年的上海财富论坛清晰并且高昂地喊出了“谁欲称霸世界，必先逐鹿中原”的时代强音。然而与国外同行相比，中国家纺还处在初级阶段， 尤其是民营企业组织规模小而散，缺乏竞争实力和优势，难以体现比较优势和协作效益。

1999年，摆在曾上教面前的有两条路，第一条是坚持自己的100%的绝对控股权，当小老板；另一条是稀释股权，做企业家。曾上教选择的是后者，他果断地对自己的企业进行股份制改造，主动稀释自己的股权，吸收多家力量，建立起股份制大型企业，打造家纺行业的“航空母舰”，实现由“家族企业”向“企业家族”的跨越。他大刀阔斧地整合各种资源，招聘有识之士加盟盛宇，给盛宇的发展注入新鲜血液。一个现代“企业家族”——浙江盛宇被服有限公司横空出世！

只有以“人以为本、理念先行、健康发展”为基本原则，从人才战略、经营战略、企业寿命等多角度创新发展，家族企业才能找到出路。

结语

家族企业传承的不仅仅是企业，更是一种精神、文化价值和社会使命感。在企业控制权的交接中，企业所有者可以进行交接，但是企业所有者的使命感、价值观和对目标理想永无止境的追求却不会改变，这是企业发展的持续动力和生命源泉。 

来源： 中国家纺网

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